Jarosław Juśkiewicz jest właścicielem Qway Group — firmy doradczo-szkoleniowej, która wspiera właścicieli w organizowaniu i zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jej specjalizacją jest budowa i rozwój działów sprzedaży.
W rozmowie opowiada, jak poznawać tysiąc przedsiębiorców rocznie i co zrobić, żeby wśród klientów firmy doradczej znalazły się marki pokroju Pierre Cardin, Bytom, Saint-Gobain czy Kolportera.
Czym zajmuje się Qway Group
To management consulting: wsparcie właścicieli, a w dalszej kolejności menedżerów i pracowników w tym, jak zorganizować firmę. Szkolenia idą od treningu na stanowisku pracy — trener na żywo, tam gdzie się sprzedaje — po pracę z zarządem nad strategią sprzedaży.
Rozstrzał klientów jest duży. Z jednej strony marki, które trudno pomylić: Pierre Cardin, Bytom, Saint-Gobain, Kolporter, Tauron, Frapol. Z drugiej firmy jedno- i dwuosobowe, którym Qway pomaga od pierwszego dnia ustawić procesy i odpowiedzieć na pytanie, kogo i po co zatrudnić.
Nazwa nie jest przypadkowa. Qway to skrót od quality way — drogi jakości. Chodzi o właściciela, który chce swój biznes doskonalić i profesjonalizować, a nie tylko powtarzać cykl sprzedaż–realizacja.
Kiedy najlepiej zacząć pracę nad strategią
Zwykle wtedy, kiedy już boli. Mało kto działa profilaktycznie — częściej gasimy pożary.
Ale coraz częściej zdarzają się właściciele, którzy chcą zacząć od konkretów: kim ma być ta firma, dla kogo ma być, a dla kogo nie. To są decyzje strategiczne i każda firma powinna od nich zacząć.
Zaskakująco często problem, z którym firma dzwoni, nie leży tam, gdzie go widać. Klasyczne zgłoszenie brzmi: dział sprzedaży nie sprzedaje, zróbcie im szkolenie. W modelu Qway szkolenie zespołu stoi w hierarchii na samym dole — najpierw pytanie o nastawienie zespołu, potem o menedżera, a bardzo często odpowiedź znajduje się w strategii.
„Każdy może być naszym klientem to najgorsza strategia świata. Rozmycie jest pełne, bijemy pianę i nie dzieje się nic konkretnego.”
Skąd wzięli się pierwsi klienci
Z BNI — i to był argument, który przeważył przy decyzji o przejściu na swoje. Juśkiewicz był wtedy w organizacji od kilku lat, w kilku różnych rolach i pod różnymi szyldami.
„Powiedziałem sobie: jestem w BNI, wokół mnie jest kilkudziesięciu przedsiębiorców, oni już mnie znają. W BNI relacje opierają się na osobie. Wiedzą, ile jesteś wart i na ile jesteś rzetelny — ten fundament już miałem.”
Zmiana branży czy szyldu nie załatwia jednak sprawy do końca. Zaufanie do człowieka zostaje, ale nową ofertę trzeba obronić od nowa — jest faza sprawdzania, czy ten biznes jest na tyle okrzepły, żeby go rekomendować.
Od tamtej pory model się nie zmienił. Dziewięćdziesiąt dziewięć procent klientów Qway Group przychodzi z polecenia, a bardzo duża ich część — wprost z BNI. Łącznie z rekomendacji trafiło do firmy ponad dwustu klientów.
Dlaczego rekomendacja robi w konsultingu tak dużą różnicę
Wejście we współpracę dotyczącą procesów strategicznych wymaga rozmowy z właścicielem albo zarządem. Tacy ludzie są ostrożni i wiarygodność musi pojawić się już na wejściu — inaczej nie ma nawet spotkania.
„Rekomendacja to załatwienie połowy sprzedaży, a może i więcej. Przez dwanaście lat może dwa razy wysyłałem referencje w postaci pliku z nazwami firm i telefonami do prezesów. Ten, kto cię rekomenduje, już to sprawdził.”
Stąd bierze się też zasada, którą łatwo powtórzyć, a trudniej stosować: rekomendujemy tych, których naprawdę znamy. Rekomendacja osoby, której nie sprawdziliśmy, nie jest rekomendacją — jest przekazaniem ryzyka dalej.
Jakich klientów można znaleźć przez rekomendacje
Takich, jakich się szuka. To jedna z tych obserwacji, które Juśkiewicz powtarza na szkoleniach, bo widzi ją u siebie: rekomendacje do Tauronu, Saint-Gobain, Kolportera czy Pierre Cardin nie tylko udało się dostać, ale też obronić na spotkaniach i zamienić na projekty.
„Szukasz małych klientów? Dostaniesz małych. Szukasz średnich — dostaniesz średnich i małych. Ale jak zaczniesz szukać dużych, dostaniesz dużych. Warto co jakiś czas zapytać samego siebie, czy nie powinienem szukać czegoś większego.”
Najczęstsza obiekcja brzmi: na tej sali nie ma moich klientów. To myślenie z innych spotkań biznesowych, gdzie patrzy się na obecnych jak na target. W marketingu rekomendacji chodzi o kogoś innego — nie o ludzi na sali, tylko o tych, których oni mają w telefonie.
Juśkiewicz przyznaje, że sam się na tym przejechał w drugą stronę: po latach w tej samej Grupie odkrył, że kontaktów do zarządów w retail jest wokół niego znacznie więcej, niż zakładał. Zadał właściwe pytanie i dostał właściwą odpowiedź.
Trzy rady, jak wyciągnąć z rekomendacji więcej
- Naucz się systemu. „BNI nie działa — to ty działasz w BNI”. To narzędzie, którym trzeba umieć się posłużyć, a duże rekomendacje kryją się w niuansach.
- Przyjdź z konkretną strategią. Bez własnej koncepcji sprzedaży łatwo wpaść w podświadome założenie, że skoro dużo się dzieje, to coś się wydarzy samo. Nie wydarzy się.
- Zadaj trzecie pytanie: kto ma kontakt do tej konkretnej firmy. Można je zadać dopiero wtedy, gdy z definicji klienta idealnego zrobisz listę nazw — i dlatego dwa poprzednie punkty są warunkiem tego jednego.
Komu służy taki sposób szukania klientów
Przede wszystkim właścicielom — to oni podejmują decyzje i to ich obecność w Grupie jest ruchem strategicznym. Co do branży: każda firma musi mieć strategię sprzedaży i wiedzieć, kto jest jej klientem. Kto to ma, ten ma z czym przyjść.
Każda firma wyciąga z tego co innego. Mała, która startuje, potrzebuje przede wszystkim rekomendacji.
Bardziej doświadczona korzysta z tego, że ma pod ręką kilkudziesięciu specjalistów, których zna i którym ufa — od dostawców po doradców. Firmy z ambicjami skalowania szukają partnerów, franczyzobiorców i inwestorów.
„Zawsze szukamy tego samego: kontaktu do kogoś. Czy to klient, dostawca, czy partner strategiczny — to zawsze jest jakiś człowiek. Pytanie brzmi: kto go zna.”
Czego nauczyło dwanaście lat rozmów z przedsiębiorcami
Juśkiewicz szacuje, że poznaje w ten sposób około tysiąca osób rocznie; w telefonie ma dziś kilkanaście tysięcy kontaktów. Część z nich to krótkie rozmowy przy wymianie wizytówek, ale setki to pełne spotkania.
Dla firmy, która sprzedaje wiedzę i rozwiązania, to źródło informacji trudne do zastąpienia — możliwość zajrzenia za kurtynę pięćdziesięciu różnych biznesów naraz i zobaczenia, z czym naprawdę mierzą się ich właściciele. Właśnie stąd wziął się kierunek Qway: upraszczać rozwiązania tak, żeby były dostępne również dla małych firm, i jednocześnie podnosić ich skuteczność.
