99% naszych klientów pochodzi z rekomendacji | Jarosław Juśkiewicz – Qway Group
|
Jak poznawać 1000 przedsiębiorców rocznie? Co zrobić, by obsługiwać znane marki, m.in. takie jak: Pierre Cardin, Bytom, Saint Gobain czy Kolporter? Jak zbudować strategię swojej firmy? O tym rozmawialiśmy z Jarosław Juśkiewicz, właścicielem Qway Group, czyli firmy doradczo-szkoleniowej, która zajmuje się wspieraniem właścicieli firm w organizowaniu oraz zarządzaniu przedsiębiorstwem. Specjalizacją firmy Jarosława jest budowa, a także rozwój działów sprzedaży. Zapraszamy do przeczytania wywiadu!
Z wywiadu dowiesz się:
- Jak pozyskać klientów dzięki rekomendacjom w branży doradczo-szkoleniowej?
- Jak pozyskiwać kluczowych klientów?
- Jak założyć biznes od zera?
Wywiad do obejrzenia
Zapamiętaj! 3 porady, jak rozwijać biznes przez rekomendacje
- BNI nie działa. To ty musisz działać w BNI. To jest narzędzie, z którego możesz ustrzelić, co tylko chcesz. Ale to ty musisz się tym narzędziem posługiwać.
- Rekomenduj tych, których naprawdę znasz. Wtedy to jest dobra rekomendacja.
- Aby nawiązać trwałe relacje przeprowadzaj jak najwięcej spotkań z Członkami Grupy BNI. Dzięki nim nie tylko lepiej się poznacie biznesowo, ale także prywatnie.
Wywiad do przeczytania
DM: Dzień dobry. Nazywam się Damian Masel. Dziś rozmawiam z Jarosławem Juśkiewiczem, właścicielem firmy doradczo-szkoleniowej Qway Group. Witaj Jarku.
JJ: Witam, Damianie.
DM: Jarku, powiedz, czym zajmuje się Qway Group?
JJ: Jesteśmy firmą doradczo-szkoleniową. W naszym przypadku oznacza to, że wspieramy właścicieli firm, w dalszej kolejności menadżerów, pracowników w tym, jak organizować firmę. Generalnie jest to management consulting, czyli wspieramy zarządzanie i strategię w firmach.
DM: Szkolenie można rozumieć na wiele sposobów – co dokładnie robicie? Z czego szkolicie? Co usprawniacie w firmach?
JJ: Naszą specjalizacją jest budowa i rozwój działów sprzedaży, więc często są to szkolenia związane ze sprzedażą, począwszy od szkoleń w miejscach pracy, tzw. training on the job, czyli tam, gdzie się sprzedaje w danym miejscu, trener na żywo pomaga, trenuje – kończąc na szkoleniach dla menadżerów, którzy zarządzają działami sprzedaży, ale wręcz też, jeśli chodzi o szkolenie samego managementu, czy właścicieli, jeśli chodzi o strategię sprzedaży.
DM: Z kim pracujecie? Z jakimi klientami? Z jakim typem klientów? Wspomniałeś o właścicielach firm – jakiego rodzaju firmy pracują z Wami na co dzień?
JJ: Generalnie naszym klientem jest właściciel firmy. Rozpoczynamy współpracę zawsze z tego poziomu. Ale potem współpraca przechodzi w stronę menadżerów i pracowników liniowych. Jeśli chodzi o rodzaj klientów, to rozstrzał jest dosyć duży, ponieważ od takich największych marek, które obsługiwaliśmy, jak Pierre Cardin, Bytom, Saint Gobain, Kolporter, czy Tauron, kończąc na firmach, które czasami są dwuosobowe, jednoosobowe, gdzie od samego początku pomagamy rozwijać procesy, strategie – to, w jaki sposób i kogo zatrudnić.
DM: Jakie potrzeby mają takie firmy? Bo powiedziałeś o dużych markach, ale też mniejszych firmach, jedno-, dwuosobowych. Czego potrzebują? Dlaczego współpracują z Wami?
JJ: Te potrzeby oczywiście są bardzo różne, ale, jeśli chodzi o pewne założenia wyjściowe, to okazuje się, że wszystkie potrzebują tego samego. I jest kilka poziomów, na których rozpatrujemy każdą firmę, zaczynając od fundamentu, od wizji, misji, wartości. Od tego, jaka jest tożsamość samej organizacji, poprzez procesy, jakie w niej funkcjonują, stanowiska, wskaźniki. Dalej mamy zespół, który obejmuje te stanowiska, komunikację, zarządzanie. To są elementy uniwersalne, wspólne i czy to malutka firma, czy bardzo duża, to te kwestie dotyczą obydwu w dokładnie takim samym stopniu. Więc trochę to zależy bardziej od etapu, na jakim jest firma i czego w danym momencie potrzebuje, albo wręcz, z czym ma dylemat. Bo najczęściej jednak zaczynamy współpracę, kiedy firma czuje, że coś jest nie tak. Jak właściciel widzi, że coś mogłoby być lepiej albo są po prostu kłopoty, na przykład ze sprzedażą.
DM: Na którym etapie najlepiej podjąć rozmowę, współpracę, spotkać się w temacie potencjalnego działania? Czy kiedy mamy już problemy? Czy lepiej wcześniej?
JJ: Często dopiero zaczynamy coś robić, jak już coś boli. Mało kto jest taki profilaktyczny, raczej gasimy pożary, więc wiele tematów zaczyna się od sytuacji: „Pali się! Możecie nam pomóc?”. Ale są takie sytuacje, nawet ostatnio mieliśmy właśnie kilka takich z rzędu, i to mnie bardzo cieszy, gdzie właściciele chcą od samego początku tworzenia biznesu zastanowić się nad konkretami. Czyli – kim ma być ta firma? Specjalnie mówię – kim. Jakąś tożsamość ma mieć, kimś ma być, kimś nie, dla kogoś ma być, dla kogoś nie. Więc to są decyzje strategiczne i każda firma powinna od tego zacząć. Więc wracając do przykładów: firma, która współpracuje od 40 lat z branżą automotive. Ojciec oddał już biznes trzem synom kilka lat temu. Fajnie to wszystko zadziałało. Tacy konkretni ludzie, takie przekazanie pałeczki, nowe rozdanie. Oni z zupełnie innym mind setem, z inną wiedzą. Ale doświadczenie kryzysowe w pewnym momencie pokazało im, że są mocno uzależnieni od jednego rynku i stwierdzili, że na bazie tych możliwości produkcyjnych, jakie mają, chcą stworzyć inny produkt, swój, bo teraz raczej dostarczają rozwiązanie na zamówienie. Więc chcą właściwie stworzyć inną firmę, inną markę. Więc tworzymy wszystko – od nazwy, kończąc na ofercie, na produkcie, na zespole. I to jest taki przykład, że oni też od początku chcą zastanowić się: „Po co to wszystko? Jaki będzie komunikat? Co mamy mieć w tej ofercie? Dla kogo? Jak my chcemy funkcjonować? I ostatecznie: jaki ma być zespół?”. To są przykłady, że jak zacząć, to w sposób właściwy. Ale często też wchodzimy w taką sytuację tu i teraz, i trzeba się w niej odnaleźć, bo klient, zarząd, właściciel, nie wiedzą, co mają zrobić. Już pewne rzeczy robili różne, dalej widzą problem, nie widzą poprawy, więc sięgają wtedy po naszą pomoc.
DM: Jak widać, od samego początku warto się konsultować – czyli ważne są plany, strategie. Nie w momencie, kiedy firma już istnieje, działa rok, dwa, pięć, dziesięć, tylko na samym początku?
JJ: Jasne. Oczywiście w praktyce to wygląda inaczej, bo jak ktoś otwiera firmę, to jest mocno skupiony na tym, żeby przetrwać. Czyli cały czas liczy pieniądze, a nie zastanawia się nad wizją. Ale jednak, patrząc na logikę, to dokąd pędzisz z tym biznesem, jak do końca nie wiesz, o co chodzi? Więc lepiej jednak usiąść i pomyśleć. I teraz mocno rozwija się temat startupowy, temat ceedowy, bo jeżeli ktoś ma pieniądze, to inwestuje w pomysły. I to są właśnie takie sytuacje, w których inwestor sadza naprzeciw siebie mistrza, który wymyślił coś wspaniałego i mówi: „Spokojnie, kto jest rynkiem? Jak to będziemy sprzedawać? Ile na tym zarobimy?”. Zaczynają zmuszać młodych, kreatywnych ludzi do tego, żeby myśleli strategicznie. Często firma jest zakładana przez specjalistów, czyli ktoś się na czymś zna, potrafi to robić, umie to robić dobrze, ale niestety, nie zna się na całej reszcie. Nie za bardzo zna się nawet na finansach, czy na prawie, ale tutaj, że tak powiem, szybko się nauczy. Życie tak nas przećwiczy, że momentalnie jesteśmy, jako przedsiębiorcy, ekspertami w tym temacie. Ale jak zarządzać ludźmi? Jak myśleć strategicznie? Jaka jest różnica pomiędzy organizacją funkcjonalną a procesową? I wow! To już są takie rzeczy, nad którymi często się nie myśli albo nie ma się nawet świadomości, że warto sobie takie pytania zadawać. Więc im szybciej całościowo spojrzy się na firmę jako organizm, tym lepiej. Często pojawiamy się w sytuacjach typu: dział sprzedaży nie sprzedaje – to takie klasyczne hasło. I często właśnie ktoś mówi: „Zróbcie im szkolenie i zaraz wszystko będzie dobrze”. Gdy przychodzimy do takiej firmy, zadajemy więcej pytań. W naszym modelu działania, na przykład z działem sprzedaży, szkolenie samego zespołu jest w hierarchicznym ujęciu na samym dole. Najprostszy przykład: chcesz wysłać zespół sprzedażowy na szkolenie, czyli tak naprawdę chcesz rozwijać ich skillsy, pewne ich umiejętności. Wtedy pada pierwsze pytanie: jaki jest ich mind set, czyli ich nastawienie, postawa? Czy będą chcieli w tym szkoleniu uczestniczyć? czy z niego skorzystają? Więc często jest tak, że zespół ma taki mind set: są poobrażani, jacyś sfrustrowani, już strasznie dobici życiem. I wysłanie ludzi w takim stanie na szkolenia absolutnie nic nie da, zupełnie nic. Oni wrócą z jakąś tam paczką narzędzi, ale nie będą chcieli z nich skorzystać. Więc gdy rozmawiamy, dopytujemy głębiej, zazwyczaj przyczyny znajdujemy gdzieś indziej niż w samych umiejętnościach. To oczywiście też może być problem, to może być temat, ale często jest tak, że główne źródło kłopotów jest umiejscowione gdzie indziej, trochę wyżej. Często w menadżerze. Dość często problem tkwi w tym, że strategia firmy jest taka, że właściwie nie wiadomo, jaka jest – każdy może być naszym klientem, czyli najgorsza strategia świata. Więc jakbyście mieli taką strategię, to odradzam. Wtedy rozmycie jest pełne i bijemy pianę, ale nie dzieje się nic konkretnego.
DM: Wiem, że też jesteś miłośnikiem sprzedaży, takim absolutnym. Sam powiedziałeś, że kochasz sprzedawać. Skąd się to wzięło? Jak to się w Tobie urodziło?
JJ: Sprzedaż jest dla mnie jakby naturalna. Nigdy nie przypuszczałem, że będę sprzedawcą. Zawsze myślałem, że będę miał po prostu swoją firmę. Wydaje mi się, że jak ktoś myśli o swojej firmie to: raz – trzeba wiedzieć, czym ona by się miała zajmować, co mamy dla rynku, jaka to jest wartość? Ale pojawia się pytanie: kto ci to sprzeda ten superpomysł, superprodukt czy usługę? To jest pierwszy proces, on karmi firmę, daje zasilanie do organizacji. Więc jak ktoś ma w sobie coś związanego ze sprzedażą, to jest mu łatwiej. Powiem szczerze, że u mnie to wyszło naturalnie i z każdym rokiem doświadczeń specjalizacja we mnie rosła, plus oczywiście cały mój program taki rozwojowy, jeśli chodzi o umiejętności. Skończyłem psychologię na UJ-ocie. Wtedy mocno patrzyłem na to, w jaki sposób wykorzystać psychologię w biznesie, w organizacji jako takiej. To była moja taka główna ścieżka i fokus.
DM: Kiedy zacząłeś myśleć o swojej firmie? Podobno niektórzy się z tym rodzą…?
JJ: Nie pamiętam, żebym w przedszkolu już myślał o firmie, ale faktycznie na poziomie szkoły średniej już miałem w głowie, że poprowadzę swój biznes. Nie miałem pojęcia jak, co, bo startowałem bez nadwyżek finansowych – powiem szczerze. Więc zupełnie nie wiedziałem, jak to się stanie, ale właśnie to jest ciekawe, bo miałem to w głowie. Nigdy sobie nie wyobrażałem siebie jako pracownika, który będzie pracował ileś tam lat i pójdzie na emeryturę. Zawsze miałem w głowie swój obraz jako przedsiębiorcy. To ciekawa historia: spotkałem człowieka, który pojechał do Stanów, tam pracował, zrobił biznes, zarobił pieniądze i wrócił z tym wszystkim do Polski. I założył pizzerię we Włocławku, jedną, drugą. Zaczął prowadzić biznes w Polsce. I wtedy trafiłem na spotkanie do niego. I to był ten moment – to był mentor, którego potrzebowałem. Człowiek, który realnie robił biznes. On wie, czym jest biznes, on zarabia, on podejmuje ryzyko. Wrócił ze Stanów do zupełnie innej rzeczywistości. Tutaj też sprawdziło się to, co robił. Był skuteczny. I takich ludzi trzeba szukać, zwłaszcza, jak się rozmawia o pomysłach, o wizji, jak się też do końca nie wie, co jest potrzebne. Więc początki myślenia o firmie to pójście do praktyka i cały czas poszukiwanie odpowiedzi na pytania: co to będzie? kiedy to będzie? jak to będzie?
Przeczytaj także: Od pierwszego klienta do inwestycji o wartości kilkuset milionów złotych | Vatra Group
DM: Jak z tego wszystkiego powstało Qway Group? To bardzo ciekawe…
JJ: To był oczywiście długi proces. Trzeba by go tutaj szybko zredukować, ale to było właściwie parę lat tworzenia się pewnej koncepcji. Ja też oczywiście zacząłem jako pracownik w branży HR, w jednej z dwóch najstarszych polskich agencji doradztwa personalnego. Tam przeszedłem bardzo mocne chrzciny, jeśli chodzi o wejście w branżę i złapanie od razu pewnych standardów. Ciężka to była przeprawa, ale zresztą dostałem wcześniej takie info, że nie będzie lekko, ale jak już stąd wyjdziesz, to będziesz zupełnie na innej półce. I faktycznie tak było. Pamiętam, że po tej pierwszej pracy, po krótkim czasie już wiedziałem dużo, dużo więcej na temat rynku i tego, co można na nim zrobić. I też moja wartość, jako konsultanta, już wtedy była dosyć duża, relatywnie duża w stosunku do czasu, jaki zajęło mi dojście do tego poziomu. Więc to było już bliżej. A był taki moment, gdy mój ostatni pracodawca zaproponował, że będzie taniej, jak będę na działalności. Mówię sobie: „OK, super”. I zacząłem wtedy myśleć jak przedsiębiorca. To była moja ostatnia praca, w branży HR, też w konsultingu.
DM: Zatem warto, chcąc otworzyć biznes, popracować w firmie o podobnej specyfice i się tam uczyć?
JJ: Jest kilka ścieżek, przez które dochodzi się do tego, że ma się w końcu swoją firmę. Jedna jest taka, jak moja historia, czyli, pracując w kilku firmach branżowych, poznałem modele; widziałem, co te firmy dają, czego nie dają, czego potrzebują klienci. I, startując ze swoim biznesem, nie zaczynałem od zera. Moje doświadczenie było zasilaniem oferty, która była na początku. Czasami jest tak, że ktoś w ogóle nie pracuje, tylko właśnie ma pewien pomysł, znajdzie mentora, ktoś mu podpowie, poprowadzi go. Bez takich doświadczeń ludzie też startują. To też absolutnie może się udać. Aczkolwiek czasami brakuje im tego, że jeśli nigdy nie byli pracownikiem, to do końca nie rozumieją, jaka jest różnica. Bo różnica, kiedy jesteś pracownikiem i się to przełącza, że już jesteś przedsiębiorcą i masz pracowników. To jest doświadczenie, które warto przećwiczyć, żeby zrozumieć – to się dzieje, jak tworzymy zespół i zaczynamy nim zarządzać. Często właściciele są zdziwieni, tacy nawet zniesmaczeni, że: „Jak to? Pracownik nie jest zaangażowany na maksa? Nie myśli o firmie w sobotę i w niedzielę, tak jak właściciel, tylko wyłącza komputer w piątek i wychodzi?”. Warto takie doświadczenie zdobyć, żeby zrozumieć. Wtedy łatwiej się zarządza i tworzy zespół.
DM: I jak to było? Odszedłeś z etatu, założyłeś firmę?
JJ: Odejście było ciekawe, bo nastąpiło dokładnie w momencie, w którym dostałem propozycję awansu i samochód, i lepsze finanse, i zarząd. Czyli firma, w której pracowałem B2B, ale właściwie w modelu takim, jak pracownik, zaproponowała, żebym został współwłaścicielem. I ja wtedy, zamiast powiedzieć: „O, super, dziękuję za tę propozycję, wow, to jest rozwój!”, bo faktycznie to była mocna, dobra propozycja, mówię do szefa: „No wiesz, ale w zasadzie to trochę będzie inaczej, bo ja odchodzę”. Zupełnie się nie spodziewał, że to się może tak potoczyć. I wtedy też pojawiła się nazwa, która do dzisiaj funkcjonuje, czyli Qway Group.
DM: Co oznacza Qway Group dla Ciebie?
JJ: Na takim poziomie wizyjnym, takim trochę filozoficznym, od początku wiedziałem, że to, co będzie robiła moja firma, będzie się przekładało na jakość tego, jak będzie funkcjonowała organizacja klienta, jak będzie się podnosić. Dlatego jest to ukryte już w nazwie, bo Qway pochodzi od quality way i oznacza drogę jakości. To ścieżka, na której właściciel firmy myśli o tym, żeby doskonalić ten biznes, rozwijać go, żeby go profesjonalizować. Taka koncepcja od początku była w mojej głowie, mimo że na początku robiliśmy też sporo rekrutacji, takich elementów szkoleniowych, które nie są projektami doradczymi. Cały czas zmierzaliśmy w tę stronę, wypracowując swoją ofertę stricte doradczą. Teraz jesteśmy w idealnym punkcie docelowym, bo rozmawiamy z właścicielami o całym biznesie, wykorzystujemy metody, wspieramy rekrutacje, dajemy szkolenia, które mieszczą się w kompetencjach naszego zespołu. Ale jeśli jest coś potrzebne z zewnątrz, pomagamy w tym. Przede wszystkim jesteśmy wsparciem dla właściciela z jego perspektywy patrzenia na cały biznes z samej góry. Tak, żeby czy strategią, czy organizacją, procesami, procedurami i tak dalej, żeby wspierać całą tę ideę, by ten biznes, poprzez podnoszenie swojej jakości funkcjonowania, podnosił wyniki, podnosił efektywność i ostateczny zysk. Więc to Qway to quality i to jest główna, pierwsza wartość, jaką się posługujemy w firmie.
DM: W jaki sposób w firmie pojawili się klienci? Jak ich pozyskiwaliście? Jakie mieliście przy tym wyzwania?
JJ: Tak naprawdę nie było problemu z klientami. W BNI byłem już kilka lat, gdy zdecydowałem się przejść na swoją działalność. I właśnie BNI było jednym z ostatecznych argumentów, które mnie przekonały, że warto to zrobić. Bo wiadomo, że taka decyzja jest zawsze pod tytułem: „No nie wiem, co się stanie… Coś sobie wyobrażam, mam może i wizję, i jestem optymistyczny, i może nawet mam na to jakieś pieniądze, ale zawsze to jest jakieś ryzyko…”. I pamiętam, że ostatecznym argumentem było to, że mówię: „No dobra, jestem w BNI, wokół mnie jest kilkudziesięciu przedsiębiorców, oni już mnie znają!”. I byłem już w BNI w jednej firmie, później reprezentowałem inną, ale tak naprawdę w BNI relacje się opierają na danej osobie. Czy reprezentujesz tę, czy inną, czy potem swoją firmę, to znają cię tam jako człowieka, wiedzą, co jesteś wart, na ile jesteś rzetelny. I wiedziałem, że gdzieś tam ten fundament już mam. I autentycznie – klienci, może nie lawiną, ale pojawili się właśnie dzięki temu, że byli ludzie, którzy mi ufali; wiedzieli, że jeśli coś obiecuję i nawet jeśli firma jest właściwie nowa, to nie idzie za tym brak kompetencji, tylko, że to jest biznes, który można polecić. I generalnie od tamtego czasu nasi klienci trafiają z polecenia. Naprawdę 99% klientów pochodzi z polecenia, z rekomendacji, z czego duży, bardzo duży procent to są rekomendacje z samego BNI.
DM: Jak wyglądały początki Twojej firmy? Kiedy dołączyłeś do BNI? Bo zaznaczyłeś, że ludzie znali Ciebie, wiedzieli, że masz kompetencje, a tak naprawdę wcześniej działałeś pod innym brandem. Dla klientów nie stanowiło to różnicy?
JJ: Sam się dziwię, ale jestem w BNI już 12 lat. W 2007 odbywały pierwsze spotkania grupy. Pamiętam to pierwsze: było zimno, mroźnie. Zadałem sobie pytanie: „O co tu w ogóle chodzi?”, ale nie miałem nic do stracenia – to był taki moment. Wtedy jeszcze reprezentowałem jedną, drugą firmę, dopiero później swoją. I tak jak powiedziałeś, jako osoba musimy być wiarygodni. Oczywiście był taki moment, że nie byli pewni, co oferuję. Trzeba to było jakby na nowo udowodnić. Czasami jest tak, że ktoś przychodzi do BNI, reprezentuje jakiś biznes i czasami po prostu zmienia całkowicie branżę, czymś się zajmuje, a za chwilę czymś innym. I jest ten handicap, że ktoś pomyśli: „Znam cię, więc OK, pewnie nie jesteś wariatem i jak już coś robisz, to robisz to dobrze, więc zmieniłeś biznes, ale wierzę, że podchodzisz do tego na poważnie”. To jest podobnie, ale nie załatwia sprawy do końca. Ten nowy biznes, tę nową ofertę trzeba jakoś udowodnić, obronić. I jest faza, w której odbywa się takie sprawdzanie. Jak ten Twój biznes wygląda? Czy to jest wystarczająco okrzepłe, żeby rekomendować? 12 lat nauczyło mnie wiele, w jaki sposób i rozwijać swój biznes poprzez BNI, i patrzeć na BNI jako na pewną grupę ludzi, która też mi podpowiada, czego rynek potrzebuje, czego poszukują przedsiębiorcy, z jakimi wyzwaniami najczęściej się zmagają. I to nas inspirowało, żeby szukać takich rozwiązań, które będą najprostsze, też efektywne finansowo dla klienta, żeby wdrażać je nie tylko w ogromnych firmach za nie wiadomo jakie pieniądze, tylko za absolutnie dostępne pieniądze dla tych, którzy mają mały biznes, ale właśnie chcą myśleć systemowo, chcą myśleć o swojej firmie jako o pewnym mechanizmie, który trzeba cały czas doskonalić, a nie po prostu sprzedaż-realizacja, sprzedaż-realizacja.
DM: Rozwiń to, proszę, bo to, co powiedziałeś, jest bardzo ciekawe. Jesteś w BNI od 12 lat. Zebrałeś dużo doświadczeń od innych osób. Czego się nauczyłeś, rozmawiając z innymi przedsiębiorcami?
JJ: Czasami mówię, że właściwie wszystko, co mi się wydarzyło biznesowo, jest jakoś związane z BNI albo wprost wynika z BNI. Tak jak rozmawialiśmy, cały biznes właściwie zaczął się, kiedy już byłem w BNI. Każdy, kto otwierał biznes, wie, jaki to jest etap. Jak wcześniej powiedziałem, nagle trzeba być ekspertem i od finansów, i od prawa, i od zarządzania, i tak dalej. Akurat tutaj miałem właśnie prościej, ale za to kwestie finansowe to nie jest coś, co lubię. Wiadomo, że każdy potrafi liczyć pieniądze, ale wystawianie faktur, zabawa z papierkami to są rzeczy, których nie znoszę. Okazuje się, że można było bardzo dużo zyskać z tych relacji wtedy, kiedy potrzebowałem najbardziej takiej porady, o której wiedziałem, że jest szczera i praktyczna. A nie, że pójdziesz do kogoś i on ci odpowie tak, jak mu pasuje albo na czym ma największą marżę. Więc tutaj wiedziałem, że to jest szczere, to było super. Policzyłem, że z grubsza poznaję dzięki BNI około tysiąca osób rocznie. Więc w tym czasie naprawdę gdzieś tam w telefonie jest 15 tysięcy kontaktów, gdzie większość z tych ludzi osobiście gdzieś zobaczyłem. Czasami oczywiście była tylko chwila rozmowy w networkingu, wymiana wizytówek, ale wiadomo, wiele, wiele, wręcz setki, to były spotkania, rozmowy. I to dla mnie było niesamowitym źródłem informacji. To jest niesamowicie inspirujące, jak słuchasz o 50 różnych branżach, różnych biznesach, każdy opowiada, co zrobił, jak do tego doszedł, jak myśli, czego szuka. To jest niesamowita warstwa BNI, która rozwija każdego. Po prostu inspiruje tak, że aż głowa boli, bo pomysłów jest wręcz za dużo. Dla mnie, czyli kogoś, kto prowadzi firmę doradczą, gdzie tak naprawdę sprzedajemy wiedzę, sprzedajemy rozwiązania, które mają być praktyczne, mają przynieść korzyść, trwałą zmianę, jakiś efekt wręcz finansowo policzalny, to było podpatrywanie, zaglądanie tak troszeczkę zza tej kurtyny, jak te biznesy są prowadzone, co tam się dzieje. I to jest bezcenne.
DM: Jesteś w BNI 12 lat, więc zakładam, że „to” działa. Jak „to” działa dla Twojej branży, dla Twojej firmy? Jakie miałeś benefity, rekomendacje, które otrzymałeś przez ten czas?
JJ: Długo by mówić. To co powiedziałem wcześniej – jesteśmy całkowicie oparci na rekomendacjach, co jest też bardzo ważne, jeśli chodzi o konsulting, bo to jest nie takie proste, żeby wejść we współpracę z firmą odnośnie procesów strategicznych czy współpracy bezpośrednio z samym właścicielem czy z zarządem. Tacy ludzie są bardzo ostrożni. Potrzebna jest rekomendacja, żeby ta wiarygodność pojawiła się już na początku, ale tak czy inaczej trzeba się sprawdzić. I nie działałoby to przez 12 lat, gdyby to, co robimy, nie przynosiło efektów i nie potwierdzało się, że to ma sens, i pojawiają się kolejne rekomendacje. Myślę, że dla mnie takim osobistym sukcesem jest to, że takie największe marki: Tauron, Saint Gobain, Kolporter, Frapol, Pierre Cardin czy Bytom, że takie rekomendacje udało się po pierwsze dostać, czyli ktoś ufa nam na tyle, żeby do takich ludzi dawać kontakt, otwierać drzwi na spotkanie, ale też to, że obroniliśmy te spotkania i że rekomendacje skończyły się projektami. To też potwierdza to, co często powtarzam podczas szkoleń. Szukasz małych klientów w BNI? Dostaniesz małych klientów. Szukasz średnich? To dostaniesz i średnich, i małych klientów. Ale jak zaczniesz szukać dużych, to dostaniesz tych dużych. Więc absolutnie uważam, że BNI jest stworzony do poszukiwania klientów kluczowych, klientów największych, jakich jesteś w tym momencie obsłużyć. I cały czas trzeba sobie zadawać pytanie: „Czy może nie powinienem szukać jeszcze czegoś większego?”.
Dowiedz się więcej o BNI Polska: www.biznesprzezrekomendacje.pl
DM: Ilu klientów Qway Group pozyskało z rekomendacji?
JJ: W tym momencie to już ponad 200. To są różne projekty, bo nasza oferta się zmieniała. Na początku były to projekty rekrutacyjne. W tym momencie robimy już tylko projekty doradcze. 200 to naprawdę dobra liczba. Część firm, które do mas trafiły, to były te mniejsze, część średnie, a teraz całkiem sporo takich naprawdę dużych marek. I to mi potwierdza, że po pierwsze: BNI jest do każdego poziomu rekomendacji, po drugie: jesteśmy na tyle kompetentni, że jesteśmy w stanie skutecznie pomóc dużym organizacjom, które mają dużą wiedzę, a jednak coś wnosimy, co dla nich jest odkrywcze i ich podnosi, ciągnie w górę. Jednocześnie jesteśmy gotowi na to, żeby w tych małych organizacjach dopasować się do nich, do tego, jakie mają możliwości i czasowe, strukturalne i finansowe. Ta grupa firm bardzo mnie interesuje wizyjnie – chcę pomóc temu naszemu MŚP pójść do przodu.
DM: Jakie obiekcje może mieć ktoś, myśląc o BNI?
JJ: Widzę, że z takim opóźnieniem dociera do ludzi, że nie chodzi o tych, którzy są na sali, tylko o tych, których znamy. Jak to mówię, gdzieś tam mamy ich w kieszeni, w telefonie czy wizytowniku. I to jest często takie myślenie: „No byłem na tym spotkaniu, nic nie dostałem”. Słyszałem kiedyś coś takiego. Mówię wtedy: „Wow, to chyba gdzieś ominęła Cię główna idea, czyli że trzeba się poznać”. Zaufanie, wiarygodność. Dostajesz, jeśli też coś dasz, pokażesz, że ty się też zaangażowałeś. Ale też czasami jest tak, że ktoś mówi: „Nie ma klientów na tej mojej sali”. Patrzy na tych, którzy są na miejscu, jako na pewien target. No i to też według mnie jest naturalne, bo jak ktoś nie był w BNI, a gdzieś tam na różne spotkania przedsiębiorców się wybiera, no to o czym on myśli? On patrzy na nich i mówi: „Może temu coś sprzedam, może tamtemu”. Więc tutaj tak samo. Przychodzą z tą kalką i mówią: „Szukam dużych firm. Tu nie widziałem prezesa Pierre Cardin, to pewnie nie dostanę takiej rekomendacji”. A może trzeba porozmawiać z Juśkiewiczem? I wtedy może dostaniesz, jeśli pewne warunki będą spełnione? Te kontakty są. Ja się zdziwiłem, ile osób ma kontakty do zarządu w retail w mojej grupie, mimo że tę grupę znam naprawdę od wielu lat. Okazało się, że tych kontaktów jest więcej, niż bym się spodziewał. Czyli jak zaczynasz zadawać właściwe pytania, to są właściwe odpowiedzi.
DM: Jakie trzy rzeczy poleciłbyś osobie, która jest w BNI i która chciałaby z BNI więcej dla swojego biznesu?
JJ: Po pierwsze: ludziom się wydaje, że przyjdą, staną się członkiem, no i bum! I wszystko zaczyna działać. Ja często powtarzam, że BNI nie działa. To ty musisz działać w BNI, prawda? To jest po prostu narzędzie, z którego możesz ustrzelić, co tylko chcesz. Ale to ty musisz się tym narzędziem posługiwać. Naprawdę trzeba przejść te wszystkie szkolenia, zrozumieć o co tu chodzi. Bo w niuansach kryją się duże rekomendacje. W niuansach. Więc pierwsze, co trzeba zrozumieć, to system, nauczyć się go. No i trochę się do niego dostosować, właśnie komunikacyjnie, żeby zrozumieć, że to troszeczkę co innego i inaczej trzeba mówić. Więc raz: to jest wiedza o BNI i zrozumienie tego. Dwa: że musisz przyjść z bardzo konkretną strategią. Ja mam poczucie, że czasami ludzie, którzy nie mają strategii sprzedaży, koncepcji biznesu, nie do końca wiedzą, co im się dzieje, co chcieliby. Przychodzą do BNI z takim podświadomym celem, że może tutaj będzie się lepiej działo. Jest wielu ludzi, dużo się dzieje, każdy coś umie i to coś mi się wydarzy, prawda? No i dalej się niewiele wydarza, bo to Ty musisz mieć pewną strategię w głowie, jakiś cel określony. Trzy: pytanie, kto ma kontakty do tych dokładnie ludzi, których szukasz? Jak nie masz strategii, to nie możesz tego trzeciego pytania zadać, które jest kluczowe, żeby dostawać rekomendacje. Dlatego to się ludziom rozjeżdża. Ale jak już wiesz, kto jest tym twoim kluczowym klientem, może tym idealnym, jesteś w stanie zrobić z tego listę z konkretnymi nazwami firm. To już jest nazwa firmy – wiadomo – ona tam gdzieś jest. To wtedy możesz zadać kluczowe pytanie. Czyli, jeśli ja szukam firmy X, to kto może mieć kontakt do firmy X?
DM: Czym jest dla Ciebie rekomendacja?
JJ: Czym jest rekomendacja…? To jest właściwie załatwienie połowy sprzedaży, nie wiem, czy nawet nie więcej. Bo nie musisz już robić tego od zera. Może ktoś mówi: „Kim jesteś? Co tam robisz? Wychodzi to? A kto to może potwierdzić? Masz jakieś referencje?”. Przysięgam, że przez tych 12 lat, chyba dwa razy wysyłałem referencje w takiej postaci: plik z nazwami firm, numery telefonów do prezesów, żeby ktoś zadzwonił i sprawdzał. Czasami jest pytanie o to właśnie: „Kogo obsługujecie?”. Takie wprost, na zasadzie: „No to nam troszeczkę udowodnij”. Ale to dosłownie jest też raz na piętnaście razy. Bo taka jest właśnie moc rekomendacji, że przychodzisz z taką wiarygodnością już przekazaną przez tę osobę, która Cię zarekomendowała, że nikt już w ogóle nie pyta o to, kogo obsługujesz i czy skuteczne jest to, co mówisz. To już jest sprawdzone. Ten ktoś, kto Cię rekomenduje, już to sprawdził. Dlatego nie rekomendujemy ludzi, których nie znamy. Rekomendujemy tych, których naprawdę znamy. Wtedy to jest dobra rekomendacja. Przekazujesz klientowi, że naprawdę warto. I naprawdę warto.
DM: Korzystając z Twojego bardzo dużego doświadczenia, chciałem zapytać… Komu polecasz BNI? Jakiej firmie? Jakiej osobie? Dla kogo będzie to dobre narzędzie?
JJ: BNI jest najbardziej skuteczne dla właścicieli. Oczywiście, to nie jest tak, że już pracownik sprzedaży czy innego działu nie będzie skuteczny. Ale to jest zupełnie już trochę, inaczej to działa. Jak dla mnie najbardziej strategicznym ruchem byłoby, gdyby właściciel pojawił się osobiście w grupie BNI. Pytanie – jakiego biznesu? Doświadczyliśmy tego tyle, że tak naprawdę każda branża odnajduje się w BNI. Każda firma musi mieć jakąś strategię sprzedaży i wiedzieć, kto jest jej klientem, czy jest w BNI, czy nie. Jeśli to masz, a musisz mieć, to już masz z czym przyjść do BNI i wtedy te kontakty się pojawiają. Widzę, że też każda firma co innego potrafi z BNI wyciągać. Mała firma, która startuje, właściwie potrzebuje rekomendacji. Gdzieś tam musi się im wspiąć finansowo to wszystko. To wchodzi troszeczkę pod coś innego. Czasami branże są dosyć proste. Więc te osoby szybko łapią relacje z ludźmi, dosyć łatwo je polecać. Niektórzy szukają większych klientów – nie ma sprawy. Właśnie to są te przykłady, które podawałem, a nagle się okazuje, że jeśli tam jest konkret, jesteś w stanie uwiarygodnić się wystarczająco, nie ma problemu. Właśnie dokładnie takich ludzi możesz dostać. A też jest ten etap, na którym ktoś szuka bardziej… Mam po prostu 50, czasami 70 specjalistów z przeróżnych branż w grupie i mogę z nimi po ludzku, jak z kolegami, porozmawiać i to mi rozwinie biznes. Jestem na etapie, że potrzebuję zacząć kupować u różnych dostawców, różne usługi, rozwijać biznes. Nie tylko bezpośrednio sprzedaż-realizacja-klient, tylko właśnie wsparcie tych różnych procesów. No to gdzie szukać? U ludzi, których co tydzień widzę i których znam i wiem, że dobrze robią to, co robią. Idealne miejsce. Czy też poradzić się kogoś w takich czy innych kwestiach, kogoś, kto ma większe doświadczenie albo po prostu zna się na tym, co mnie teraz interesuje. Są też oczywiście firmy, które chcą się skalować, które mają ambicje międzynarodowe, które szukają partnerów, franczyzobiorców, inwestorów. I też absolutnie widzę, że to pięknie tutaj działa. Czasami są to ludzie, z którymi siedzimy przy stole. Ale czasami to jest tak: znam, mam dojście do funduszu inwestycyjnego, znam ludzi, którzy mają pieniądze i chcą je gdzieś zainwestować. Więc te rzeczy się dzieją. Tutaj jakby na każdym etapie rozwoju firmy i też zmieniających się potrzeb tych firm, BNI jest w stanie pomóc. Bo zawsze szukamy tego samego – kontaktu do kogoś. Czy to jest klient, czy to jest dostawca, czy to jest partner strategiczny, to zawsze jest jakiś człowiek, jakiś kontakt. Ja pytam: kto go zna? Jeśli w BNI skupiono trzy tysiące ludzi, to ktoś z nich na pewno go zna. Więc warto zapytać BNI o to.
DM: Jakie są plany Qway Group na najbliższe lata? Czego życzyć w tym biznesie?
JJ: Tak jak z klientami – myślimy o wizji i strategii długofalowej, tak samo dla siebie mamy określone plany. Przede wszystkim zależy nam na pewnym wyskalowaniu się. Nie powiem, że moją ambicją jest budowanie światowego koncernu… Warto mieć taki sufit, taki punkt docelowy, taki checkpoint, w którym stwierdzisz, co dalej. Więc mamy plany na najbliższe lata, jeśli chodzi o skalę. Chcemy też trochę rozwijać się online, bo to, o czym mówiliśmy, to są projekty na żywo, projekty doradcze. Ale też widzę, że część firm nie jest gotowa, z różnych powodów, na taki proces, więc też część tego, co robimy, chcemy zamienić na produkty online, żeby był dostęp do tej wiedzy w innej formie. Planujemy tę dostępność rozszerzyć. To jest druga nasza strategia. Trzecia jest taka, że dla nas cały czas najważniejszą wartością jest Q, czyli quality. I pomimo że mocno ewoluuje to, co proponujemy w poszczególnych usługach przez lata, to dalej chcemy rozwijać te rozwiązania i to w taki przewrotny sposób, bo upraszczać je, ale tak, aby były bardziej skuteczne. Dostosowując się do małych firm, cały czas szukamy sposobu, jak to zrobić najprościej, najszybciej, najbardziej czytelnie, żeby nie obciążać właściciela czy osób, z którymi współpracujemy w danej firmie. Ale żeby mieć efekty, cały czas jakby to odchudzamy, jednocześnie podnosząc wartość tych usług. I to jest cel, który pewnie nigdy się nie zmieni, ale też mocno go teraz akcentujemy.
DM: Znamy się już 8 lat. Miałem okazję wiele razy widzieć Cię w działaniu i też współpracować z Tobą w różnych obszarach, więc wiem, że jak sobie założysz jakiś cel, to go realizujesz i, jak zawsze, będzie on bardzo konkretny. Życzę realizacji celów, dalszych sukcesów, i w biznesie, i oczywiście w BNI.
JJ: Dziękuję.
DM: Dziękuję bardzo.
Zapamiętaj! 3 porady biznesowe dla przedsiębiorców
- Warto przyjrzeć się elementom tworzącym firmę: zaczynając od fundamentu, od wizji, misji, wartości. Od tego, jaka jest tożsamość samej organizacji, poprzez procesy, jakie w niej funkcjonują, stanowiska, wskaźniki. To są elementy uniwersalne, wspólne i czy to malutka firma, czy bardzo duża, to te kwestie dotyczą obydwu w dokładnie takim samym stopniu.
- Przedsiębiorcy, którzy nigdy nie byli pracownikami, do końca nie rozumieją, jaka jest to różnica. Warto takie doświadczenie zdobyć, żeby zrozumieć. Wtedy łatwiej się zarządza i tworzy zespół.
- Myśl o wizji i strategii długofalowej dla swojej firmy.
