Monika Wołczyńska jest prezesem zarządu Kancelarii Magnet — firmy doradczo-audytorskiej, która skupia biegłych rewidentów, doradców podatkowych i specjalistów od wyceny przedsiębiorstw. W czasie rozmowy firma działała od czternastu lat i rosła o czterdzieści procent rok do roku.
Rozmowa pokazuje, skąd biorą się klienci firmy, która nigdy nie szukała ich w wyszukiwarce, jak działa łańcuch rekomendacji i co w praktyce daje Członkostwo w Grupie.
Trzy filary: audyt, doradztwo, wyceny
- Audyt — badania sprawozdań finansowych, planów przekształceń i podziałów, a także sprawdzanie możliwości wykorzystania dotacji unijnych.
- Doradztwo — od opinii księgowych i podatkowych, przez dokumentację cen transferowych, po układanie klientom rachunkowości wewnętrznej, planowania i budżetowania.
- Wyceny — przedsiębiorstw, udziałów oraz wartości niematerialnych, w tym znaków towarowych.
Droga: korporacja, zarząd, własna firma
Po studiach trafiła do dużej międzynarodowej firmy audytorskiej, gdzie zdobyła brytyjskie uprawnienia biegłego księgowego. Po odejściu z korporacji dokończyła ścieżkę kwalifikacyjną na biegłego rewidenta. Potem, jak mówi, chciała zobaczyć świat po drugiej stronie biurka — była dyrektorem finansowym i członkiem zarządu do spraw finansów w dużych podmiotach, głównie technologicznych.
Te doświadczenia okazały się walutą w rozmowach z dużymi klientami: wiedzieli, że rozmawiają z kimś, kto zna ich perspektywę, a nie tylko ogląd z małej firmy. Część z nich przeniosła też do własnej organizacji — budowanie struktury, delegowanie, tworzenie procedur.
Dwa etapy i podwojona dynamika
Firma powstała w 2006 roku. Pierwsze siedem lat to praca zdalna z grupą współpracowników, głównie z domu.
Po siedmiu latach Monika zrezygnowała z zasiadania w zarządach innych podmiotów i poświęciła się w całości własnej firmie. Wtedy pojawili się pierwsi etatowi pracownicy.
Efekt widać w liczbach: średni roczny wzrost przychodów, wcześniej około dwudziestu procent, w czasie rozmowy sięgał czterdziestu procent rok do roku. Kancelaria liczyła wtedy piętnastu współpracowników — większość w biurze w Krakowie, część w Warszawie i innych miejscach w Polsce.
„Za każdym przedsiębiorstwem stoją konkretni ludzie, którzy budowali je latami, często od pokoleń, kosztem czasu wolnego i czasu z rodziną. Chcemy im pomagać prowadzić biznes w sposób poukładany i bezpieczny finansowo.”
Od spółki akcyjnej z minimalnym obrotem po firmy zbliżające się do miliarda
Klientów było wtedy ponad stu. Jedną trzecią stanowiły firmy produkcyjne, około dziesięć procent handlowe, resztę usługowe: deweloperzy i właściciele nieruchomości inwestycyjnych, producenci elektroniki i wyposażenia wnętrz, spółki informatyczne i medialne, branża odzieżowa i obuwnicza. Głównym obszarem jest sektor małych i średnich przedsiębiorstw, ale w portfolio są też gracze o obrotach kilkusetmilionowych — niektórzy zbliżający się do miliarda złotych.
Różnica w pracy nie polega na prestiżu, tylko na poziomie skomplikowania. Przy dużym kliencie samo zrozumienie procesów biznesowych i ustalenie, kto odpowiada za który obszar, zajmuje znacznie więcej czasu — po to, żeby w trakcie badania zadawać właściwe pytania. Dolnej granicy w praktyce nie ma: klientem bywa spółka akcyjna z minimalnym obrotem, którą prawo i tak zobowiązuje do badania.
Klienci z ulicy się nie zdarzają
Kancelaria od początku pozyskuje klientów wyłącznie z rekomendacji. Powód jest prosty: doradca podatkowy i biegły rewident dostają informacje o kluczowych sprawach firmy, więc muszą mieć zaufanie z góry. Polecają ich inni klienci, partnerzy biznesowi i dawne kontakty zawodowe zespołu.
Odległość znaczy dziś mniej niż na początku jej drogi zawodowej. Kiedyś zespół jechał do klienta na tydzień albo dwa i wertował papierowe dokumenty — zdarzali się klienci prowadzący zapiski w zeszytach.
Dziś większość informacji krąży online. Ale wizyt nikt nie chce całkiem wyeliminować: przejść się po hali produkcyjnej, zobaczyć, jak pracują ludzie, uścisnąć dłoń właścicielowi — to zostaje przyjemną częścią pracy.
Łańcuch rekomendacji, który zatoczył koło
Kolega Moniki pojechał na spotkanie do Rzeszowa i poznał tam doradczynię podatkową prowadzącą kancelarię w Lublinie. Uznał, że powinny się poznać.
Okazja pojawiła się dopiero po kilku miesiącach, kiedy Monika była w Lublinie. Rozmowa poszła tak dobrze, że tamta poleciła jej dwóch swoich klientów do badania — jeden został z kancelarią na lata.
Ciąg dalszy jest lepszy niż początek. Dwa lata później, kiedy okazało się, że ta sama spółka potrzebuje uporządkowania procesów magazynowych, lubelska koleżanka poleciła najlepszego specjalistę, jakiego Monika w tym zakresie zna. Rekomendacja wróciła tą samą drogą, którą przyszła.
Partnerzy, czyli konkurencja, która nie konkuruje
Drugą częścią biznesu, obok klientów, są partnerzy: biura rachunkowe i kancelarie prawne. Usługi kancelarii są wobec nich komplementarne.
Dla biur rachunkowych Magnet bywa czymś w rodzaju helpdesku — wchodzi tam, gdzie pojawia się trudne zagadnienie księgowe, prowadzi szkolenia. Dla kancelarii prawnych jest partnerem w tematach zahaczających o rachunkowość: opinie biegłych, upadłości, podziały majątkowe.
Wartość dodana idzie w obie strony, ale największa przypada klientowi. Dostaje kompleksową usługę od firm, które się znają i potrafią się porozumieć. Monika zauważa, że dobre organizacje potrafią spowolnić rozwój wyłącznie dlatego, że specjaliści nie wymieniają między sobą informacji na czas.
BNI: przyszła po kontakty, nie po klientów
Do BNI należy od 2014 roku. Jej Grupa liczyła w czasie rozmowy ponad pięćdziesięciu Członków, a z mniej więcej dziesiątką z nich tworzy power team — węższe grono, które zna nawzajem swoje potrzeby i regularnie sobie pomaga.
„Do BNI w ogóle nie przyszłam po klientów, bo ta część już nam się dobrze rozwijała. Przyszłam po kontakty. I te kontakty rzeczywiście zaprocentowały.”
Praktyczny efekt jest codzienny: kiedy kancelaria potrzebuje specjalisty, dostawcy albo firmy reklamowej, nie szuka w wyszukiwarce — pyta w Grupie. Wielu dostawców pochodzi właśnie stamtąd.
Dwie rekomendacje, które zapamiętała
Pierwsza zaprowadziła ją do osoby koordynującej duży projekt szkoleniowy dla Banku Światowego. Celem było stworzenie programu szkoleń z rachunkowości dla urzędników izb skarbowych, finansowanego ze środków pomocowych. Monika zgłosiła się na ochotnika do opracowania materiałów ze sprawozdawczości finansowej — korzystali z nich potem inni trenerzy — i przez ponad rok jeździła po Polsce, szkoląc kolejne grupy.
Druga to restrukturyzacja działu księgowego dużego koncernu medialnego: kilkaset godzin pracy, cztery miesiące, przenoszenie procesów ze spółek zależnych do centrali. Udało się także po stronie miękkiej — część osób przeszła na inne stanowiska, część zrekrutowano. Najlepszy dowód przyszedł kilka lat później: ci sami menedżerowie wrócili z zupełnie innym zleceniem, mówiąc, że dobrze zapamiętali współpracę.
Co robić, żeby rekomendacje działały
Rada pierwsza: buduj sieć kontaktów świadomie. Otaczaj się ludźmi, którzy motywują do działania, działają w pokrewnych branżach i docierają do podobnych grup klientów. Sieć to regularne spotkania — grupowe i indywidualne — a nie zbiór wizytówek.
„Mamy dwoje uszu i jedne usta — to pokazuje, jaka powinna być proporcja między słuchaniem a mówieniem o sobie.”
Rada druga: chodź na szkolenia i warsztaty, nawet jeśli tytuł wydaje się oczywisty. Zawsze można usłyszeć coś nowego i zawsze można kogoś poznać.
Rada trzecia, w jej ocenie najtrudniejsza: nie bój się prosić — o kontakt, o polecenie. Ludzie tracą czas i pieniądze na docieranie okrężną drogą do osób, do których ktoś z ich otoczenia ma numer telefonu.
Komu poleca BNI
Przedsiębiorcom, którzy szukają dobrych kontaktów i mają cierpliwość poczekać na efekty. W każdej grupie ludzi działa krzywa zaufania: reputację i pozycję buduje się powoli, a rekomendacje przychodzą później. To nie jest miejsce dla krótkodystansowców, którzy chcieliby wpaść, ściągnąć bazę klientów i zniknąć.
