Marcin Orlik i Paweł Karcz poznali się dzięki BNI, a dziś prowadzą razem RedConst — firmę budującą myjnie bezdotykowe pod klucz. Ich obiekty stoją w Polsce, Czechach, na Słowacji i w Niemczech.
Rozmawialiśmy o tym, ile kosztuje taka inwestycja, na co przy niej uważać i jak z rekomendacji zrobili narzędzie do wyjścia za granicę.
Firma, która wzięła się z własnej awarii
Marcin Orlik zatrudniał wtedy czterdzieści osób i szukał biznesu, który da się prowadzić spokojniej. Postawił myjnię bezdotykową z firmą, która po odbiorze obiektu zostawiła go samego z serwisem.
„Czternaście dni czekałem na naprawę. Przy myjni najważniejsza jest ciągłość pracy — więc sam zacząłem się uczyć i naprawiać ten obiekt.”
Kilka lat później jego zespół serwisował około stu pięćdziesięciu myjni w Polsce dla kilkunastu producentów. Nie dlatego, że nie było innych serwisów — dlatego, że producent oddalony o siedemset kilometrów nie jest w stanie zareagować szybko.
„W serwisie liczy się czas reakcji. Nasz jest poniżej czterdziestu ośmiu godzin i to naprawdę spory wyczyn.”
Klienci, którym serwisował sprzęt różnych producentów, zaczęli prosić o kolejne obiekty — bo ufali ludziom, którzy się na tym znają. Najpierw doszły konstrukcje i zadaszenia, potem prace budowlane, chemia i zaopatrzenie. To, co zaczęło się jako kłopot z własną myjnią, stało się firmą budującą około trzydziestu obiektów rocznie w Polsce, a do tego kilkanaście w Czechach, na Słowacji i w Niemczech.
Co odróżnia ich od konkurencji
Odpowiedź, którą dają jako pierwszą, jest też tytułem tej rozmowy: nie są teoretykami. Sami są właścicielami trzech myjni bezdotykowych, więc o funkcjonowaniu takiego obiektu mówią z własnego doświadczenia. Każde nowe rozwiązanie testują najpierw u siebie, a dopiero potem wprowadzają do sprzedaży.
Myjnie sprzed dziesięciu czy piętnastu lat to cztery programy, wjazd i wyjazd. Obiekty RedConstu mają ich nawet siedem, a ciężar zamówień przesuwa się w stronę stanowisk suchych: suszarek, czernideł do opon, urządzeń do prania dywaników, ozonowania i dezynfekcji wnętrza.
Są też jedną z niewielu firm, które biorą się za modernizację starych myjni — pełny rebranding i wymianę technologii z wykorzystaniem istniejącej infrastruktury.
„Naszym zadaniem jest zrobić dla klienta biznes, nie myjnię. Myjnię zbudować jest łatwo.”
Ile kosztuje własna myjnia bezdotykowa
W czasie tej rozmowy, na początku 2021 roku, myjnia trzystanowiskowa kosztowała od około 350 do 450 tysięcy złotych netto — kompleksowo, z podgrzewanymi posadzkami, systemem antyzamarzaniowym, wiatą i techniką myjącą. Najdroższy obiekt, jaki wtedy zrealizowali, kosztował 1 400 000 złotych. Dzisiejsze widełki trzeba potwierdzić bezpośrednio w firmie.
Sama konfiguracja przypomina konfigurowanie samochodu: jest cena bazowa i lista tego, co można dołożyć. Inaczej buduje się w centrum miasta z dużą konkurencją, inaczej w mniejszej miejscowości, gdzie rozbudowana lista urządzeń dodatkowych nie ma komu się zwrócić.
„Mój brat powtarzał, że nie kupujemy tanio, bo jesteśmy za biedni, żeby kupować tanio. Jeżeli obiekt ma stać piętnaście lat, to różnica pięćdziesięciu tysięcy nie jest duża — a dwadzieścia procent większy obrót to bardzo duże pieniądze.”
Najczęstszy błąd inwestora to niedoszacowanie tego, co czeka go poza samą budową: pozwolenie na budowę z operatem wodnoprawnym, finansowanie, formalności. Bez wsparcia pochłania to czas i uwagę kosztem dotychczasowego biznesu.
I jedna rzecz wbrew intuicji: obaj twierdzą, że ważniejsza od prestiżowej lokalizacji jest technologia. W gorszym miejscu da się postawić obiekt, który pocztą pantoflową rozreklamuje się w dwa, trzy miesiące — pod warunkiem że nie jest schowany przed światem.
Jak z zaproszenia na spotkanie zrobiła się spółka
Orlik zbudował Karczowi myjnię ręczną w galerii — przy okazji odradzając mu ten pomysł. Kilka lat później Karcz, wtedy Członek Grupy w Bielsku-Białej, zaprosił go na spotkanie, żeby pokazać, że sam jest wartościowym Członkiem. Orlik dołączył do Grupy w Cieszynie i relacja zaczęła się zacieśniać.
W tym samym czasie Orlik zorientował się, że popełnił w firmie najgorszy z możliwych błędów: stał się wąskim gardłem. Wszystkie tematy kończyły się na nim, a firma stanęła. Szukał kogoś, komu mógłby powierzyć klientów — powierzyć, nie oddać.
„Widziałem, że Paweł potrafi się zaangażować i jest skoncentrowany na celu. Nie osiągnąłbym tego wszystkiego bez czasu i zaangażowania, które w to włożył.”
Karcz sprzedał biznes, z którym wszedł do organizacji, i za zgodą dyrektora regionu zmienił branżę na tę samą, którą reprezentował Orlik. W regionie zostało dwóch przedstawicieli tej samej firmy — obaj zostali, bo zbudowane wcześniej relacje w swoich Grupach były zbyt wartościowe, żeby z nich rezygnować.
„Gdyby ktoś mnie zapytał o największy sukces, jaki odniosłem dzięki BNI, to jest nim to, że współpracuję z Marcinem.”
Rekomendacje na zewnątrz i do wewnątrz firmy
RedConst traktuje sieć kontaktów dwustronnie. Na zewnątrz: wszystko, czego Orlik nie zdąży zrobić sam, bo pilnuje technologii, trafia do firm z Grup — biuro architektoniczne wykonujące dziesięć projektów rocznie, leasing i kredytowanie dla klientów na etapie finansowania, monitoring, elektryka, strony internetowe, materiały drukowane. Klient dostaje komplet, a inwestycja domyka się szybciej.
Do wewnątrz działa to tak samo. Przygotowanie jednej oferty zajmowało Karczowi trzydzieści do czterdziestu minut, a spędza dużo czasu w aucie. Z rekomendacji powstał dedykowany CRM, w którym ofertę składa w dwie, trzy minuty; w bazie zebrało się od tego czasu tysiąc czterysta rekordów.
Sami też dają dużo: przed rozmową przeliczyli, że we dwóch przekazali w ciągu roku 351 rekomendacji, z których — jak szacują — dziewięć na dziesięć kończy się realnym biznesem.
Jak z lokalnej Grupy wychodzi się na cztery rynki
Orlik przystąpił do Grupy w Cieszynie z konkretnym wyliczeniem: blisko granicy, więc łatwiej o kontakt do Czech. Pierwsze spotkanie odbyło się cztery lata przed tą rozmową, pierwszy czeski obiekt powstał dwa lata później — dla osoby poznanej na spotkaniu, która potem poleciła ich dalej koledze.
Słowacja zaczęła się jeszcze prościej. Na spotkanie branżowe w Żywcu przyszedł gość zajmujący się wprowadzaniem polskich firm na tamten rynek. Biznes myjniowy na tyle go zaciekawił, że polecił RedConst własnemu synowi.
„Dzięki temu jednemu spotkaniu mamy w tym roku obrót półtora miliona złotych, a z podpisanych kontraktów przewidujemy osiem, dziewięć milionów w przyszłym. A zaczęło się od pytania: cześć, czym się zajmujesz?”
Kolejnym krokiem miała być własna siedziba w Niemczech — hala i biura przy budowanej właśnie myjni, na start dla Bawarii — oraz osiem do dziesięciu obiektów rocznie w Czechach i na Słowacji.
Co radzą innym
- Konsekwencja i cel, który jest realny do osiągnięcia. Otaczaj się ludźmi, którzy podniosą cię wtedy, gdy zabraknie ci sił.
- Cierpliwość. Najpierw praca na rzecz Grupy, potem efekty — kolejność jest nieodwracalna i to jest sens zasady Givers Gain.
- Korzystanie z narzędzi, a nie samej obecności: spotkania jeden na jeden, zapraszanie gości, odwiedzanie innych Grup — także za granicą.
„Prowadzenie biznesu to coś więcej niż zarabianie pieniędzy. Samo zarabianie nie daje radości — daje ją to, co możemy zbudować i stworzyć.”
