Biuro Rachunkowe „Zysk” z Krakowa prowadzi księgowość i kadry firm zatrudniających od pięćdziesięciu do stu pięćdziesięciu osób — głównie z branży IT, e-commerce i produkcji. Z jego właścicielką i prezes zarządu, Katarzyną Ludwikowską-Cyganek, rozmawialiśmy o drodze do własnej firmy, o negocjacjach, w których była trzykrotnie droższa od konkurencji, i o tym, dlaczego skala partnerów w Grupie nie mówi nic o skali biznesów, które za nimi stoją.
Skąd nazwa „Zysk”
Z tego, co firma robi klientom z kosztami. Jeden z obsługiwanych podmiotów wykonuje około stu pięćdziesięciu tysięcy transakcji miesięcznie; rozlicza go jeden pracownik w cztery dni robocze, bo biuro ma do tego system. Oszczędność po stronie klienta jest wtedy policzalna.
Specyfika jest dwutorowa. Z jednej strony polskie oddziały firm zagranicznych — skandynawskich, niemieckich, amerykańskich, francuskich — które otwierają się w Krakowie ze względu na dostępność informatyków. Z drugiej duże sieci handlowe łączące sprzedaż stacjonarną z e-commerce.
Wśród klientów są między innymi Intermarché, notowana na amerykańskiej giełdzie firma IT z oddziałami w sześćdziesięciu krajach i amerykańska spółka prowadząca prace badawczo-rozwojowe dla rynku farmaceutycznego.
Skala robi różnicę także dla mniejszych klientów. Dziesięciu największych partnerów biura zatrudnia łącznie ponad półtora tysiąca osób, a ich obroty przekraczają pół miliarda złotych. To stamtąd bierze się know-how, którym biuro dzieli się z firmami dopiero rosnącymi.
Droga: 460 złotych zamiast dwudziestu tysięcy
Na studiach marzyła o własnej firmie, więc poszła sprzedawać ubezpieczenia na życie. Wniosek z tego doświadczenia był jednoznaczny: nie jest handlowcem. Kapitału nie miała, więc branża musiała opierać się na wiedzy i własnych predyspozycjach — tak pojawił się pomysł na biuro rachunkowe.
Najpierw jednak, za namową rodziców, trafiła do banku, do departamentu ryzyka, gdzie zabezpieczała transakcje liczone w dziesiątkach milionów dolarów. Po dwóch latach uznała, że to nie jej miejsce, i zaczęła przygotowania do egzaminów na biegłego rewidenta. Równolegle wysyłała CV do firm księgowych i audytorskich — po sto tygodniowo, przez rok, bez efektu.
Skoro strategia nie działała, zmieniła strategię: w wieku dwudziestu siedmiu lat wystartowała w konkursie na dyrektora departamentu ryzyka. Rekrutacja trwała trzy miesiące, wygrała ją, pokonując osiemdziesięciu innych kandydatów. Wynagrodzenie: dwadzieścia tysięcy złotych miesięcznie.
„Nazajutrz otworzyłam skrzynkę i dostałam ofertę stażu w kancelarii biegłych rewidentów za 460 złotych miesięcznie. Wybrałam rzecz dla mnie oczywistą, czyli 460 złotych. Ścieżka była jasna.”
Tak przepracowała trzy lata po dwanaście godzin dziennie. Kiedy miała już uprawnienia i doświadczenie, odeszła i założyła własną firmę.
Pierwsze lata: kawalerka i leasing laptopa
Początek wyglądał tak, jak wygląda naprawdę, a nie jak w opisach: biurko wygospodarowane w kawalerce i decyzja o leasingu laptopa za cztery tysiące złotych rozważana jako ruch strategiczny — bo pytanie brzmiało, czy firma to płynnościowo uciągnie.
Pierwszymi klientami byli koledzy i znajomi zakładający właśnie własne działalności. Pierwszą większą firmą — sklep motoryzacyjny kuzyna męża.
Potem zaczęły się rekomendacje: klienci polecali ją dalej sami z siebie. Kolejnym krokiem była dwujęzyczna strona internetowa i cały zarobiony do tej pory kapitał zainwestowany w pozycjonowanie.
Przełom przyszedł z ofertą dla amerykańskiej firmy otwierającej polski oddział. Poszła ją złożyć, a trafiła na trzygodzinne przepytywanie z wiedzy podatkowej i bilansowej po angielsku, prowadzone przez dwóch doradców podatkowych, księgowego ze Stanów i wiceprezesa do spraw HR.
Dostała ten kontrakt. Za nim poszło biuro i pierwsi pracownicy.
„Nieprawda, że się nie bałam. Panicznie się bałam i dalej wielu rzeczy się boję. Chodzi tylko o to, żeby ten strach nas nie paraliżował.”
Praca z zagranicznym klientem i lekcja, która zabolała
Cały zespół pracuje po angielsku, a doświadczenie pokazało, że sam język nie wystarcza — z Amerykanami współpracuje się inaczej niż z Włochami, a jeszcze inaczej z klientami z Bliskiego Wschodu. Stąd pomysł na szkolenia z komunikacji międzykulturowej dla zespołu.
Powód był konkretny. Umówiona telekonferencja z klientem z Arabii Saudyjskiej: po drugiej stronie członek zarządu, dyrektor finansowy i dwóch menedżerów.
Czternasta — cisza. Kwadrans po — nadal nic. Żeby nie wyjść na osobę nieterminową, rozpoczęła rozmowę sama.
Dano jej wyraźnie do zrozumienia, że rozpocząć powinien prezes zarządu. To nie była kwestia kompetencji, tylko hierarchii i kultury — i dokładnie tego rodzaju wiedzy, której nie ma w żadnym podręczniku księgowości.
Negocjacje, w których była trzykrotnie droższa
Najdłuższe negocjacje trwały półtora roku i były trzykrotnie zrywane. Powód: jej cena była trzy razy wyższa od konkurencyjnych. W zamian zobowiązała się dostarczać dużemu graczowi z branży e-commerce wyniki finansowe w cztery dni robocze — co przy niskich marżach w handlu towarowym jest różnicą między decyzją na czas a decyzją po fakcie.
„Zobowiązałam się, że jeżeli nie dowiozę terminów, zrobię im całą księgowość za złotówkę. Ryzykowałam trzy miesiące karkołomnej pracy, ale ceny bazowej nie ruszyłam.”
Podobnie skończyły się rozmowy z dużą siecią handlową. Sieć odeszła od stołu, ale wróciła po półtora miesiąca, bo poprzedni usługodawca nie dowoził terminów.
Propozycja była taka: przez pół roku sieć płaci cenę, której oczekuje, a jeśli w tym czasie powstaną procedury i system dające raporty zarządcze w terminie spółki-matki, cena wraca do jej stawki. Powstały. Sieć płaci dziś tę cenę.
Skąd trafiają duzi klienci
Ludwikowska-Cyganek wskazuje na BNI jako jedno z najważniejszych źródeł. Trafiła tam z ciekawości, po szkoleniu zarządczym, na którym poznała menedżera będącego Członkiem organizacji.
Pierwsze spotkanie ją trochę przeraziło — wystąpienia publiczne nazywa swoją piętą achillesową — ale zdecydowała się od razu. Miejsce dla biura rachunkowego w tamtej Grupie było zajęte, więc dołączyła do osób zakładających BNI Vikings.
Po siedmiu latach rachunek wygląda tak: około siedemdziesięciu firm i mniej więcej 1,2 miliona złotych obrotu rocznie z tego źródła — prawie czterdzieści procent wszystkich obsługiwanych klientów.
„Wydawać by się mogło, że w Grupach są mali i średni przedsiębiorcy. I to prawda. Ale to właśnie stamtąd pozyskałam ogólnopolską sieć retailową. Skala partnerów w Grupie nie oznacza skali biznesów, które za nimi idą.”
Konkretne przykłady, które podaje: spółki akcyjne z branży IT, dla których biuro wykorzystuje ulgę badawczo-rozwojową (jeden z klientów zaoszczędził dzięki niej ponad pół miliona złotych w zapłaconych podatkach), oraz producent chemii budowlanej po wdrożeniu ERP — polecony przez biegłego rewidenta z innej Grupy.
Trwałą wymianę zbudowała też z kolegą z własnej Grupy, który pomaga polskim firmom wchodzić na rynki brytyjski i niemiecki. Ona kieruje do niego swoich klientów planujących ekspansję, on odsyła do niej brytyjskich klientów potrzebujących obsługi polskich oddziałów.
Jak rozumie zasadę Givers Gain
„Jeżeli pomogę przedsiębiorcy więcej zarobić albo usprawnić firmę, to wdzięczność z drugiej strony jest tak duża, że w sytuacji podbramkowej zawsze mogę na tych ludzi liczyć. Grupa to jeden zespół — jest lider, ale kluczem jest wzajemne wsparcie.”
Podkreśla, że dawać można nie tylko pieniądze i zlecenia. Wiedza i know-how przejęte od dużych partnerów pozwalają mniejszym firmom przeskoczyć etap, który tamci opłacili własnym czasem i błędami. To jest ta część, którą uważa za najbardziej wartościową — także dlatego, że sama kiedyś taką naukę dostała.
Nie ukrywa, że na początku kwestionowała zasady. Wstawanie o piątej, żeby zdążyć na spotkanie o wpół do siódmej, wydawało jej się bezzasadne — dopóki nie zauważyła, że te dwie godziny, gdy większość jeszcze śpi, są jedynym w tygodniu czasem na spokojne zaplanowanie firmy. Przebudowała wokół tego cały tydzień.
Osobno wymienia rozmowy z ludźmi, którzy są znacznie dalej. Lunch z Terrym Hamillem, dyrektorem BNI w Portugalii, uświadomił jej, że obok biura rachunkowego ma jeszcze kilka lat na zbudowanie równoległych biznesów — po to, żeby za dekadę pracować dlatego, że chce, a nie dlatego, że musi. Kilka z nich już powstało.
Co dalej
Plany biura wynikają wprost z planów jego klientów: automatyzacja procesów i nowe technologie, bo jeśli klient z e-commerce wychodzi poza Polskę, biuro musi być gotowe rozliczyć mu sprzedaż na rynkach zagranicznych, zanim on o to poprosi.
„Nie myślę o tym, w którą stronę pójdę ja. Wyobrażam sobie, jak będą wyglądały rynki moich klientów za pięć lat, i do tego dostosowuję dzisiejszą usługę.”
