Są historie przedsiębiorców, które dobrze się czyta, i takie, które dobrze się analizuje. Ta należy do obu kategorii. Z jednej strony to konsekwencja trzech pokoleń pracy, z drugiej — czytelny mechanizm skalowania biznesu: przewaga rzadko wynika dziś z samych kompetencji, częściej z tego, w jakim środowisku właściciel funkcjonuje i jak połączy relacje z narzędziami.
Dariusz Alabrudziński, trzecie pokolenie księgowych w rodzinie, opowiada, jak zbudował konsorcjum ZEBRA Rachunkowa i jaką rolę odegrało w tym środowisko BNI.
Trzy pokolenia księgowych i punkt startu: Włocławek, 1989
Działalność zaczęła się w 1989 roku, kiedy dziadek Dariusza Alabrudzińskiego założył we Włocławku rodzinną kancelarię biegłego rewidenta i biuro rachunkowe. Dziś, jako trzecie pokolenie księgowych, Dariusz prowadzi firmę, która ze skromnego biura urosła do skali ogólnopolskiej.
To, co odróżnia ZEBRĘ Rachunkową od typowego biura, widać już w nazwie. Skrót pochodzi od Zespołu Eksperckich Biur Rachunkowych Alabrudzińscy, ale jest też świadomym ukłonem w stronę bezpieczeństwa: zebra to przejście dla pieszych, czarno-białe pasy. Stąd hasło marki — „Twoja księgowość. Czarno na białym”.
Konsorcjum specjalizuje się tam, gdzie standardowa księgowość przestaje wystarczać: w strukturyzacji kapitału, ochronie majątku, przygotowaniu firmy do sukcesji lub sprzedaży udziałów. W praktyce to praca doradczo-strategiczna, której celem jest zaprojektowanie struktury bezpieczeństwa finansowego przedsiębiorcy.
Pytania, które prędzej czy później zadaje sobie każdy właściciel firmy
Na pewnym etapie rozwoju pytania o księgowość zmieniają się w pytania o strategię.
Jak zabezpieczyć majątek, gdy firma rośnie szybciej niż procedury. Co zrobić, żeby przekazanie biznesu następnemu pokoleniu nie zaczęło się od sporu. Jak przygotować spółkę na wejście inwestora, zanim inwestor się pojawi.
Na te pytania klasyczna księgowość nie odpowiada. Próba odpowiedzi zapoczątkowała zmianę modelu działania — z usług księgowych w stronę architektury kapitału. Źródłem tej zmiany były rozmowy, a konkretnie otoczenie, które Dariusz świadomie zaczął wokół siebie budować.
Przełom: od rzemieślnika do przedsiębiorcy
Moment przejścia z roli rzemieślnika do roli przedsiębiorcy wskazuje jako kluczowy punkt zwrotny i łączy go z dwiema decyzjami: budową zespołu oraz przystąpieniem w 2015 roku do BNI, największej organizacji rekomendacji biznesowych.
„Lepiej mieć złotówkę z pracy dwustu osób niż dwieście złotych z pracy własnej. Czynnik ludzki jest zawodny — wystarczy choroba albo kilka tygodni przestoju, żeby biznes oparty na jednej osobie się zatrzymał.”
Przejście nie było łatwe: większe wydatki przy jeszcze niedostatecznych przychodach, konieczność delegowania odpowiedzialności, budowanie zaufania, rezygnacja z bieżącej kontroli operacyjnej. Ale dopiero wtedy pojawiła się przestrzeń na myślenie strategiczne i na relacje z innymi przedsiębiorcami — z których wielu z czasem zostało klientami, wspólnikami albo otworzyło drzwi, do których inaczej nie byłoby dostępu.
Konsorcjum, które powstało ze współpracy z konkurencją
ZEBRA Rachunkowa działa w innym modelu niż pojedyncze biuro czy sieć franczyzowa. To konsorcjum o strukturze właścicielskiej, w którym poszczególne biura współpracują, dzielą się wiedzą, narzędziami i sprawdzonymi rozwiązaniami.
Skąd ten model? Z odwagi do współpracy z konkurencją. Dariusz dostrzegł w innych biurach rachunkowych partnerów, nie rywali.
Ten sposób myślenia — że konkurencja bywa przewagą — nie pojawił się przypadkiem. To jeden z efektów funkcjonowania w środowisku BNI.
Co konkretnie zmienia cotygodniowe spotkanie
BNI łączy przedsiębiorców z różnych branż w lokalne Grupy, które spotykają się co tydzień, w tym samym składzie i według tej samej rytmiki. Zasada wyłączności branżowej oznacza, że w jednej Grupie nie ma dwóch konkurujących ze sobą firm.
Zasada systematyczności — że relacje budują się latami między tymi samymi ludźmi. Z perspektywy przedsiębiorcy o ambicjach większych niż lokalne dało to cztery rzeczy.
- Stałe źródło rekomendacji. Regularny strumień kontaktów od ludzi, którzy znają firmę osobiście i ręczą za nią przed swoim klientem. To zmienia ekonomikę pozyskiwania klientów — marketing przestaje być największą pozycją w budżecie, bo zastępuje go reputacja.
- Ekosystem właścicieli firm, decydentów i inwestorów. Kiedy pojawia się klient z potrzebą wykraczającą poza księgowość — strukturyzacja, sprzedaż, ekspansja — odpowiedź nie wymaga miesięcy szukania. Wystarczy kilka telefonów.
- Zespoły niekonkurencyjnych specjalistów wokół jednego klienta. Doradca podatkowy, prawnik, finansista, ekspert od nieruchomości, specjalista od fuzji i przejęć. Przy dużej skali jeden ekspert przestaje wystarczać.
- Zmiana sposobu myślenia — w jego opinii efekt najtrwalszy. Kiedy co tydzień siadasz przy stole z ludźmi, którzy zbudowali większe firmy niż Twoja i weszli na rynki zagraniczne, twoje pojęcie o tym, co możliwe, się przesuwa.
Trzy lekcje, które zostają
Po latach Dariusz streszcza swoje doświadczenie krótko: nie czekaj, aż będzie za późno — kiedy konkurencja śpi, ty budujesz przewagę. I dodaje zdanie, w którym mieści się sens całej reszty.
„BNI to przede wszystkim szkoła przedsiębiorczości, która nauczyła mnie żyć na własnych zasadach. Networking to dopiero pierwsza warstwa tego doświadczenia.”
Rozszerzenie skali: od Polski po struktury międzynarodowe
Dla klientów o dużej skali księgowość przestaje wystarczać. Pojawiają się pytania o strukturę kapitału, bezpieczeństwo aktywów, przygotowanie do sukcesji lub sprzedaży udziałów.
Odpowiedzią jest międzynarodowe planowanie podatkowe — w jego ujęciu dalekie od agresywnej optymalizacji. To projektowanie struktury kapitałowej wokół pięciu filarów: bezpieczeństwa prawnego, dywersyfikacji jurysdykcyjnej, ochrony majątku, efektywności podatkowej i gotowości na wejście inwestora.
W praktyce oznacza to spółki holdingowe, struktury wielopoziomowe, modele rozdzielające aktywa operacyjne od pasywnych i modele hybrydowe łączące kilka jurysdykcji. Częstym kierunkiem staje się Cypr Południowy — ze względu na członkostwo w Unii Europejskiej, system prawny oparty na modelu anglosaskim i rynek nieruchomości. Tym obszarem zajmuje się druga firma Dariusza, ZEBRA Investment Cyprus LTD.
Ten skok skali nie powstałby w izolacji. Bez relacji zbudowanych w polskim środowisku BNI — kancelarii, doradców, partnerów inwestycyjnych, z którymi dziś tworzy zespoły wokół klientów — ekspansja poza Polskę byłaby projektem o zupełnie innym ryzyku i tempie.
Pięć zasad menedżera
- Stawiaj na zespół. Samemu nie zdobywa się świata — dopiero łącząc kompetencje z innymi, lider staje się kompletny.
- Zatrudniaj ludzi lepszych od siebie. Łatwo o tym mówić, trudno wdrażać. Ale to jedyny sposób, żeby uczyć się od najlepszych.
- Współpracuj z konkurencją. Najlepszy biznes powstaje często w rozmowach, na które nikt wcześniej nie miał odwagi.
- Nie bądź wąskim gardłem. Wydajność firmy nie może zależeć od jednej czy dwóch osób — decyzyjność i odpowiedzialność muszą być rozdzielone.
- „Nie ma długu — nie ma biznesu”. Żeby rozwijać się szybciej niż konkurencja, warto sięgnąć po kapitał zewnętrzny. Umiejętność przygotowania teasera inwestycyjnego i zarządzania kapitałem to kompetencja kapitana statku.
Optymizm jako świadoma strategia
W rozmowie wraca do jednego sformułowania: optymizm to decyzja. Świadoma, mająca niewiele wspólnego z naiwnością — wybór, żeby patrzeć na życie z założeniem, że wiele zależy od nas samych.
Ostatnie lata przyniosły mu wyzwania zawodowe i prywatne; z jego perspektywy to właśnie optymizm pozwolił z nich wyjść silniejszym. Nic tak nie uczy jak porażka.
Czwarte pokolenie
Co napędza człowieka, który zbudował ogólnopolskie konsorcjum i międzynarodowe struktury podatkowe? Odpowiedź jest osobista: sam rozwój i niechęć do strefy komfortu — kiedy tylko się do niej zbliża, świadomie stawia sobie nowe wyzwania.
A najmocniej: dwaj synowie i możliwość przekazania firmy czwartemu pokoleniu. Pojęcie, które znaczy dla niego więcej niż „firma rodzinna”.
Co z tego wynika dla innych przedsiębiorców
Ta historia dobrze ilustruje szerszy mechanizm: skala biznesu rzadko rośnie liniowo z kompetencjami właściciela. Częściej rośnie skokowo — w momentach, w których właściciel zmienia środowisko, w jakim funkcjonuje.
Można uczyć się latami z książek o delegowaniu i budowaniu zespołu. Można też usiąść co tydzień przy stole z ludźmi, którzy już to zrobili, i obserwować, jak ich sposób myślenia staje się Twoim. W Polsce działa blisko sto Grup BNI skupiających około 2300 firm — najprościej sprawdzić to na spotkaniu Grupy najbliżej Ciebie, w roli Gościa i bez zobowiązań.
